2020年4月，好特卖开出第一家店，第二天营业额就接近9万元，之后一路高举高打、增势迅猛。即使有人质疑，贩卖临期食品是吃了“疫情红利”，但到了2023年，疫情消退后，好特卖依然取得了销售额同比增长51.5%、门店数同比增长63%的好成绩（数据来自CCFA）。

　　好特卖创始人顾晓健是嘉宾商学校友，嘉宾商学也曾组织校友集体走进好特卖访学，进一步探索这条赛道的独特商业模式。

　　所谓“硬折扣”，即指通过优化供应链、减少不必要的中间环节、降低经营成本，实现商品的低价销售。

　　“软折扣”则是将临期、过季、瑕疵品等，以打折、特价的形式售出，好特卖就是“软折扣”的代表。

　　2020年初，疫情冲击实体零售，彼时分别经营着尾货批发、食品供应链生意的顾晓健和范智峯也遭遇了库存危机。

　　为了甩卖尾货，二人联手盘下了上海凌空SOHO的一家便利店，原计划清仓后就解散团队，所以连店里的招牌、货架都没换。

　　然而，这过分草率的线下尾货生意却出乎意料的红火：次日就在店门外排起了百人长队，当天的销售额也从之前的1500元冲击到了8万多元。

　　顾晓健团队原本以为，只有社区大爷大妈才会对临期商品感兴趣，没想到，商务楼里的年轻白领才是真正的目标客群！

　　之后，好特卖分店落址于多处商务楼，又在投资人的建议下，尝试“杀”进了标杆商场，没想到又是一番新天地：这里的客群更全、人流更大，能带来更稳定的收益。

　　可以说，好特卖的发家史是幸运的。以它为缩影的国内折扣零食行业也不能离开“时代的红利。”

　　2023年，中国零食行业的市场规模突破了万亿，年复合增长率更是常年超10%。

　　然而，前五大零食品牌——洽洽食品、良品铺子、乐事、百草味、来伊份，合计市场占有率不超过5%。头部品牌效应相当微弱，这也给了零食业态百花齐放的机会。

　　此外，在经济下行的大环境中，生产端产能过剩的同时，需求端却走向了消费降级。

　　《2023年中国消费者洞察白皮书》显示，87.1%的消费者最看重商品性价比，超7成消费者会在各个渠道比价，而当目标商品超出预算时，59.9%的消费者宁愿选择等待......

　　根据财通证券的商贸零售行业专题报告测算，2022年-2025年，折扣零售业态行业规模的年复合增长率可达11.0%。

　　其联合创始张宁也表示，在品牌创立之初，他们主要的精力就放在了“怎么做到更低价”上。

　　按照传统零售形式，产品从出厂到终端，需要经销商层层代理，每层环节都要给产品加价，甚至在进入强势终端时，还要交各类杂费，如：进场费、条码费、引流堆头费... ...

　　如此折腾下来，KA卖场（大型连锁超市）最高加价能达80%，批发商业市场、个体零售、BC超市（中小型超市）也有60%左右的溢价。

　　反观零食折扣店，不仅尽可能砍掉了中间环节，还以“不压账期”的采购形式，进一步拓宽了进货价的谈判空间。

　　据统计，零食量贩店的价格约比商超低20%-75%，比便利店低44%-85%。

　　在大渠道销不出去的清仓商品，会由下一级的小渠道接手，击鼓传花般依次传递，直到货龄超过三分之二时，再转运分发的成本高过盈利，商品等于报废。

　　此时，面对上门提货的折扣店，传统渠道态度往往是：给钱最好，不给钱也卖，甚至为腾出仓库，不惜贴钱送货。

　　无论是“软折扣”还是“硬折扣”，基本都是“临期”和“非临期”混搭售卖，只是各自比重不同。

　　此外，它们还会靠大牌产品的大折扣来吸引客流，再靠小牌、白牌产品提升整体利润。

　　毕竟于它们而言，零食并非拉动业绩的主力军，没有资格占据太多的仓储空间，进而没办法实现“以量压价”。

　　反观折扣店，高频次的采购提升了采购总量，反倒在进货规模上有了更高的话语权。

　　好特卖作为其中翘楚，单算临期产品，就可拿到每个食品企业3%左右的尾货，约占全尾货市场的十分之一。

　　2020年和2021年，是折扣零售赛道的融资爆发年，好特卖、零食很忙、零食有鸣等品牌陆续在此期间获得了多轮融资。

　　在经济上行期，人类对于商品的价值的敏感度下降，厂家也没有过多的清尾货需求，折扣店的红利期也就到头儿了。

　　以日本为例，2013年-2019年，随着经济的缓慢复苏，其折扣店的销售额增长率就从之前（经济下行期）的3%-5%，下降到了1% -2%。

　　进尾货宛如开盲盒，无法控制品类和数量。这在某种程度上预示着，哪怕一款商品再热销，也难以成为店里的常驻嘉宾，甚至一次的进货量都不够配全所有的店面。

　　给谁不给谁，要考虑各店的仓储空间、周转率、当地消费者的偏好等多种因素，盘货难度可想而知。

　　“硬折扣”们虽然临期商品占比较小，但散称食品占比很大，这需要更加多的店员来维持经营：很多店铺实施“两班倒”，每班4-6个人，单天人工费就要1000多元。

　　为了“规模效应”，折扣品牌大肆铺店，甚至“不讲武德”，用上了“翻牌”、“插店”等手段：让B加盟商原地倒戈变成A品牌，或者在B品牌的对面开一家A品牌店......

　　于是，品牌扎堆现象严重，一条街上冒出3、4家已属常规操作。整个市场也迅速饱和，陷入到了病态的价格战中。

　　更要命的是，慢慢的变多的大型商超也加入到了折扣阵营，全方位堵截零食店的扩张。

　　2021年，高举“五折价格”的盒马奥莱面市，永辉超市也在门店里增设了“正品折扣店”。

　　好特卖曾请复旦大学人类学系教授的调研团队到门店做田野调查，最终结论是：消费者来此，往往不是有目的的复购，而是喜欢“随机惊喜”。

　　消费者在好特卖购物的过程，就像在刷一种线下的“短视频”：你永远不知道下一条是什么，也就永远被吸引。

　　而高周转带来的高仓储压力，好特卖选择用“改小单店面积”来缓解，这也顺带照顾了毫无耐心的顾客。

　　如今的好特卖，在销售的所有的环节，都实现了与AI算法的深度绑定。其相关研发团队，更是超过了100人。

　　在绝大多数终端零售还只考虑后台毛利的情况下，好特卖不再以成本为主要定价依据，而是更加考虑消费者的支付意愿，即：消费者愿意花多少钱购买这件产品？

　　除此之外，算法还会协助配货、全网比价、提醒商品到期时间、实时反馈商品滞销率等等。

　　不同于硬折扣，软折扣没有靠规模压价的迫切需求，甚至受限于盘货难度、仓储物流成本等问题，不敢把体量做太大。

　　然而在2023年4月，已超500家店的好特卖却放开了加盟，并计划在之后三年内，将门店数量扩充至5000家。

　　一来，数字化的加持，让好特卖实现了对加盟店的直营式管理，靠AI解决人力难以处理的问题。

　　二来，不少加盟商手头握有优质的店铺资源，这对于主攻一二线、喜欢将商铺开在大型商业Mall里的好特卖而言，吸引力非凡。这种开放加盟，更像是一种资源交换。

　　但若先把新品放在好特卖试水，做一次低成本的“市场调查与研究”，便可大幅度的降低试错的成本。

　　知名日化品牌BOTANIST就曾与好特卖合作，推出独家产品——梵高联名限量沐浴露，通过好特卖反馈的销售数据，精准定位了目标群体、设计了推广方案。

　　此外，乐事也会将剩余的小部分产能，以好特卖“新品”的形式试销。其中，气泡水口味薯片就因获取了良好的试销反馈，而被决定继续生产、推广。

　　由此可见，好特卖有实力深入到产品的设计、研发阶段，而不仅仅做一个“市场拾荒者”。

　　这样做最大的好处，就应该增加非临期产品的比重，降低货源不稳定带来的一系列问题。

　　取而代之的是各种保质期在一年左右的正期食品，其折扣力度比较小，除此以外还有日化用品、玩具等具有较长保质期的产品。

　　在很多人看来，“终极进化”的好特卖会成为中国版的堂吉诃德（日本最大的软折扣连锁店）。

　　然而，不同于后者的重资产模式，好特卖更想将自己打造成一家轻量化的公司：除数字化管理外的所有业务，都可能被外包出去（目前已实现物流和仓储业务的外包）。

　　以出海品牌为例，蜜雪冰城为满足东南亚市场的需求，斥资50亿、耗时近2年，在成都青白江建造了“亚洲总部”；相比之下，好特卖“就地取材”式的供应链，显得格外省时、省力。

　　这是数字化时代赋予国产“软折扣”的特权，也是诞生在1989年的堂吉诃德不曾遇到的选项。或许正是这些，给了好特卖“踢馆”日本的勇气。

　　在经历了“跑马圈地”式的快速扩张后，零食折扣行业将迈向“精耕细作”的新阶段。

　　当规模逐步扩大时，就不会仅仅在价格上内卷，而是从供应链管理、产品创新等多重维度进行比拼。

　　或许在未来，以它为代表的“软折扣”们，既是品牌创新的试水池，也是顾客尝鲜的寻宝地。

　　然而，无论是“软”还是“硬”，是在国内浪里淘沙，还是出海乘风破浪，能笑到最后的折扣店，才是最终的赢家。

　　[1]陶力、易佳颖.新消费21人丨好特卖联合发起人张宁：在生态链里，要成为不可或缺的环节.21新消费.2024[2]弓羿.年销售超40亿，门店900+，这家线下版的“拼多多”如何炼成？.浪潮新消费.2024[3]青橙财经.折扣零售冰火两重天.36氪.2024[4]TD.好特卖联合发起人张宁：“商场入驻”和“算法投入”是持续增长的双引擎 TopDigital专访igital.2024[5]快消品中心.【独家】零售行业的秃鹫，好特卖背后的数字科技逻辑.网易.2024

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